再见！用钱管人的旧绩效时代！

经常听到管理者抱怨，90后员工不好管理，他们不在乎钱，不在乎工作，不怕开除，动不动就辞职，这可咋管？那是因为你只懂用“钱”管人，而不懂释放价值。管理的本质是激发人的价值和善意。

管理，首先是要发现员工的需求，然后去满足员工的需求。如果没有准确掌握员工的需求就实施管理行为，就是对牛弹琴，不管怎么去激励，员工都不会买账。因为他们需要的不是这个东西。员工只需要一个馒头，即使你给他一袋面粉，他也不会高兴。

互联网时代员工需求的新特点

按照马斯洛需求层次理论，在工业化时代，员工需求层次是金字塔型：第一是物质需求，第二是安全需求，第三是希望得到尊重，第四是希望张扬个性，第五是实现个人的价值。

互联网时代，这个金字塔型结构发生了完全的颠覆！

物质需求已经不再是员工的第一需求，钱刺激不了他，安全上的需求也刺激不了他了。新生代员工，尤其是90后，他们主要是希望得到尊重，希望张扬个性，希望体现自己的价值，所以互联网时代员工的需求层次，不再是金字塔型的，而是菱形的结构。

员工的需求变了，管理模式也要发生变化：

过去以钱来管的分配导向的管理方式已经过时，关注员工价值，注重员工成长的发展导向的管理模式更受员工亲睐；

过去死盯缺点，纠缠过去的问责系统的管理模式让员工反感，关注优点、面向未来的认可系统的管理模式更受员工的欢迎。

那么绩效到底从哪里来呢？传统的管理模式就是先定指标，然后再进行奖惩，完成了就奖励，没有完成就处罚，只关注指标。

而根据新生代员工的需求层次，所有绩效的背后，都是员工价值的释放，所以我们应该关注的是员工价值的释放。怎样才能够让员工的价值充分释放出来呢？员工价值释放有哪些条件呢？

员工价值释放条件：平衡与激励

员工价值释放有两个条件：

第一是平衡，平衡才能释放价值；

第二是激励，激励才能产生动力。

那么我们的绩效模式，能不能把 “平衡”和“激励”这两个因素在一个系统当中完全体现出来呢？这就是我们思考的一个新的管理模式——可复制的绩效模式。

可复制的绩效模式的核心就是实现企业战略。怎样去实现战略？

要根据企业战略的要求来设计企业的人力资源价值链，包括价值创造、价值评估、价值分配三个环节。

价值创造，就是必须要明确谁是公司价值的创造者；

价值评估，就是一定要准确评估出员工为公司创造了多少的价值；

价值分配，是员工创造了这么多的价值，能够得到多少的回报。

价值创造、价值评估和价值分配，这三个环节在企业价值链条中的运转，就是企业的激励机制，如同企业管理系统的发动机。为什么有的车跑得快，有的跑得慢呢？因为发动机的功力不一样，有的是2.0的，有的是3.0的。激励机制的激励力度有多大，直接影响企业的核心竞争力。

可复制的绩效模式：四大平衡体系

汽车要前进光靠发动机是不行的，必须要驱动四个轮子转动。企业的发动机怎样才能驱动轮子往前走？这四个轮子就是员工价值释放的四个维度。

首先，员工到公司后，要考核他/她的能力，对能力进行评估，然后把他/她放在合适的岗位上。能力和岗位的平衡，释放个人价值，这种激励是“岗位激励”。工作的报酬是什么？就是工作的本身。给员工最大的激励，是给他提供合适的岗位。

如果员工的能力和岗位不匹配，员工个人价值释放不出来，内心肯定是不愉快的，这个时候无论怎么去考核业绩，肯定是完不成的，因为他/她的内在没有动力，能力和岗位的平衡，是我们绩效管理的基础，只有将合适的人放在合适的岗位，才能释放员工的个人的价值。

其次，员工有这个能力，也把他/她放在合适的岗位，他/她能不能产生这个岗位应该产生的业绩呢？不一定。

如果一个员工特别有能力，但是没有产生这个岗位应该有的业绩，背后原因是什么？是激励机制不到位。

比如说这个人做了十年的销售，非常熟悉销售的业务，但是就没有动力去做，因为做得好、做得不好一个样，说明公司的激励机制没有到位。

所以第二个方面的平衡是岗位和绩效的平衡。岗位和绩效的平衡，体现出了公司的认可激励。业绩=能力 X 动力，只要公司的激励机制到位，员工的能力才能够充分释放出来，这时员工的个人价值才能转化为岗位价值，员工在这个岗位上才是称职的，才能够完全把岗位的价值体现出来。

第三，员工有能力，把他/她放在这个岗位上，也产生了这个岗位应该有的绩效，那么公司给员工多少工资呢？如果去年他/她给公司完成了1个亿，公司给50万，今年给公司完成2个亿，公司还给他/她50万，他/她肯定不高兴，因为他觉得不公平。

所以第三个平衡是绩效和薪酬的平衡，它体现公司薪酬的激励，这个时候岗位的价值，就转化为企业的价值。

第四，如果员工去年拿50万，今年业绩做得好，你给他70万，他特别满意，觉得老板对自己特别好，特别开心。但是回家之后，同学搞了一个聚会，别人跟他创造同样的价值，别人却拿了100万，于是内心又开始不平衡了，觉得老板对自己太抠了。

所以第四个方面的平衡是薪酬和能力的平衡，它体现市场价值，这个时候体现的是一种成长的激励。

绩效管理的过程，就是员工价值释放的过程。用平衡和激励的手段，让员工愉快地释放能量。

实现价值的四级放大：

能力和岗位的平衡，释放个人价值；

岗位和绩效的平衡，释放的是岗位价值；

绩效和薪酬的平衡，体现的是企业价值；

薪酬和能力的平衡，体现出市场价值。员工在这个过程中得到了成长，实现了自我价值。 

可复制的绩效模式的价值点：五大不同收益

可复制的绩效模式和传统绩效模式最大的不同是：

第一，关注点不一样。传统的绩效模式关注的是绩效指标，可复制的绩效模式关注的是目标、环境和人三者之间的连接；

第二，是管理的对象不同。传统的绩效模式关注的是指标库，而可复制的绩效模式关注的是价值链；

第三，激励导向不一样。传统的绩效模式是问责模式（怎么完成95％，另外的5％怎么没有完成呢？），可复制的绩效模式关注的是认可导向，关注的是员工的优点，用激励的方式希望员工做得更好；

第四，是价值释放的方式不一样。传统的绩效模式是被动地挤出能量，而可复制的绩效模式，用激励的方式，让员工愉快地释放能量；

第五，产出也不一样。传统的绩效模式产出的是业绩，而可复制的绩效模式，产出的是业绩、文化，还有人才。

员工价值释放有两个条件：

第一是平衡，平衡才能释放他的价值；第二是激励，激励才能产生动力。

如何将 “平衡”和“激励”这两个因素在一个绩效系统当中完整体现出来呢？这就是我们思考适应互联网时代新的管理模式——可复制的绩效模式。