能者可以多劳，但是千万别让好人难做

在现代化的企业环境中，协作无处不在。随着企业运营日益全球化，公司内跨职能合作开始增多，孤岛逐渐分解，彼此间的合作和联系加强。团队协作似乎已经成为机构成功的关键所在。

这些进步当然值得肯定。但因此骤增的资源消耗也提醒我们，是时候停下来想想了。

举例而言，在你的公司里大家每周花在开会、打电话和回复邮件的时间大概有多少？很多公司里，这些事项占去了大约80%左右的时间，员工独立完成重要工作的时间所剩无几。

我们针对300多家机构进行了调研，发现了更严重的问题：公司对协作性工作的分配极不平衡。在多数案例中，20%-35%的增值协作仅来自3%-5%的员工。一些雇员逐渐意识到，自己有能力完成本职工作又乐于助人，因此被吸纳到重要的项目中，起到的作用也越来越重要。这种心态有利于他们提高业绩并赢得声誉。

我们发现，最初的良性循环很快会产生负面影响。乐于助人的员工很快会成为组织的瓶颈：如果没有了他们，工作就难以推进。更糟的是，他们自身也因过多的协作性工作而感到劳累，效率低下。

我们一味追求协作带来的好处，无意间让协作成了开放市场，却没有察觉到要付出的代价。 

宝贵的个人资源

个体可以付诸他人、创造价值的“协作资源”分为3类：信息资源、社交资源和个人资源。信息资源包括知识和技能，指可以记录传承的专业知识；社交资源指某人知道或者能够接触到某个社交网络，或者在其中有一定地位，而这个网络有利于同事们的合作；个人资源则是个人的时间和精力。

但是，每个人的时间和精力等个人资源是有限的，如果不断要求某人给项目提意见、参与决议等，这个人自己的时间就会减少。

不幸的是，在协作中使用他人的个人资源成了理所当然的事情。人们在提出请求时，不针对具体的信息或社交资源，也不搜索既有的资源库，比如存档的报告或知识库，而是要求你亲自帮助他们，尽管也许并无必要。

我们曾为一家热门专业服务机构绘制其核心员工面临的请求情况。排名第一的协作者韦尔内尔收到了95个来自他人的请求，但其中只有18%的请求人表示需要与他本人会面才能达成业务目标，剩下的只需要他提供信息资源和社交资源。排名第二的雇员是莎伦，有89人找她帮忙，但她的情况更加危险，因为有40%的人希望能够占用她更多时间。相比之下，莎伦的个人资源被剥夺得更严重。

研究发现，当要求亲自会面的请求者超过25%，接受请求者个人和团队的表现就会受影响，这也是员工主动离职的一个重要预测指标。受欢迎的协作者感到不堪其扰时，也许会意识到好人难做。这种状况导致他们最终离开了公司（同时带走了有价值的信息和网络资源），或者继续留在公司，但逐渐开始疏远同事。

领导者可以通过两种方式解决这个问题：重新分配并优化协作责任；奖励高效的协作行为。

重新分配工作

企业在尝试提高组织协作效率之前，应当清晰掌握当前的供需情况。公司可以利用雇员问卷调查、电子沟通记录，以及360反馈和客户关系管理项目等内部系统，对请求数量、类型、来源和去向加以了解，以上渠道可以提供有价值的数据。

之后，企业可以采取3种手段进行调整：

鼓励员工改变行为

对于协作任务超负荷的员工，教他们学会过滤和合理安排来自他人的请求；允许他们拒绝（或将分配给他人的时间减半）请求；如果某些问题并非只有他们才能解决，尽量将这些问题转给他人。

从请求来源上来看，寻求帮助的人也需要改变行为方式。改变发送邮件或开会的时间和方式，可以节省大量时间。

此外，在一些企业文化相对谨慎的公司，可以鼓励大家独立做决定，不必不断询问领导或利益相关方的意见，这样可以极大减少因评估和审核申请浪费的时间。

技术和物理空间让信息资源和社交资源变得更容易获取，更方便传播

企业可以利用一些工具，比如Slack和Salesforce.com的Chatter功能，对不同的工作话题进行开放式讨论。还有Syndio和刚被微软收购的Volometrix提供的软件，这些工具能够分析社交网络，帮助个人就协作行为做出更明智的决定。

此外，还可以重新设计办公桌和办公布局。波士顿大学助理教授斯泰恩·格勒达尔（Stine Grodal）所做的一项研究，记录了会议和邮件对发展和维护高效互助关系的危害。如果有可能的话，管理层应当让高度独立的雇员同地办公，进行简要即时的面对面协作，这会让资源交换更高效。

调整组织结构

企业可以为协作需求制造一个缓冲空间。许多医院现在都会为每个部门或楼层指派一名护士管理员，他无需照顾病人，因此能够及时回应各种需求。其他类型的机构也能得益于指派“万能选手”——这些人可以帮助最忙碌的协作者减轻负担。另一种方法是在减少个人工作量的同时，让团队成员轮番担任这一角色，释放个人资源。

奖励高效协作

公司内排名靠前的协作人员和高绩效人员通常有50%是重合的。我们之前已经解释过，许多协作者之所以绩效不佳是因为忙不过来。这也是为什么管理者应该重新分配工作的原因。

曾任高盛集团和通用电气首席学习官的斯蒂夫·克尔曾写道，领导者期待A（协作），却奖励B（个人成就），这是不可取的；他们必须学习如何发现并奖励那些两者皆优的人。

以职业篮球、曲棍球和足球队为例。他们不只衡量得分，也会追踪助攻情况。企业也应效仿这种方式，使用网络分析、雇员认可项目及增值绩效指标等工具。

在给予员工正面评价，升职加薪之前，应该在企业内更有效地分享信息资源、社交资源和个人资源。

协作的确可以解决很多今天最迫切的商业挑战。但有时会过犹不及。领导者必须对适当的协作类工作予以认可和鼓励，并高效地分配此类工作，否则团队和顶尖人才会出现负担过重、缺乏支持的负面影响。