管培生培养颇受诟病，问题出在哪？

“管理培训生”，又简称为“管培生”，是企业“以培养公司未来领导者”为主要目标的特殊项目。企业通常招聘应届大学生或具有管理潜质的年轻人，并集中各种资源，在相对短的时间内，综合运用包含面授、轮岗、辅导等方式，快速、系统、全面的培养企业未来管理人才。

“管培生”也是各大成熟企业吸引和招聘人才的重要途径。然而，企业现在却越来越头疼——为培养管培生倾注了大量时间和心血，花费了大量人力、物力和财力，效果却不甚理想，管培生流失严重，最后胜任管理角色的更是凤毛麟角，说好的未来领导呢？

与此同时，管培生自身也是怨声载道：

“管培生就是公司给员工画的一个大饼。”

“管培生一开始是天之骄子，后面就无人问津。”

“管培生就是学而不精，拔苗助长。”

“说好的管理岗位呢？”

……

为什么企业在管培生项目上出力不讨好，颇受诟病？问题到底出在哪？我们通过大量的客户项目和调研发现，企业在管培生培养方面往往存在以下问题：

目标和定位不清，盲目跟风

不少企业对管培生存在错误的认知，认为一旦有了管培生，马上就会有未来的管理者，企业就可以高枕无忧，不用担心后继无人了。还有一些企业一旦在管培生项目上受挫，就把管培生项目一竿子打死，扬言“管培生无用论”，并停止招聘和培养管培生。更有大批的企业看到别人有管培生项目，自己立刻跟进，扛着“管培生”的旗帜去竞争优秀的人才，营造优质的品牌形象；而一旦看到别人停掉了管培生项目，也立刻效仿。

事实上，管培生的概念既不能被神化，也不能被妖魔化，而要有正确的认识。管培生项目旨在为企业甄选和培养具有潜质的未来领导人才，需要纳入企业的整个人才管理体系，统一统筹规划和发展，确保管培生不会和企业的高潜人才培养、现有的管理类人才发展相冲突，并且以终为始地从管培生自身的优势和特点出发，差异化地为培养出来的管培生配备合适岗位，做到人有其岗，人适其岗，而不是“徒有其饼”。这些在设计管培生项目之初就要考虑清楚，明确自己的目标和定位。

选拔重经历，不重潜力

在管培生筛选之初，候选人过往的背景、在校经历、实习经历等可以作为参考，但不能作为唯一的衡量和选拔标准。不少企业在筛选简历时往往遵循这样一个规则：非名校不招聘，非学生会干部不考虑，以至于仅仅看到候选人过往的“光鲜经历”，或者因为花俏的简历而“一叶障目”，发现招进来的候选人并不合适。那么，对于工作经历如“白纸”，却头带各种“光环”的候选人，选拔时到底应该考察什么？怎么测？怎样快速有效地测？

我们认为，管培生选拔应该考察和测评他们的潜力。评估一个人的潜力在过去是难上加难，正如古诗有云，“试玉要烧三日满，辨材须待七年期”。而如今，借助科学客观的测评工具和方法，潜力完全可以快速高效地测出。

我们通过大量的客户案例发现，管培生应具备这些潜质：

Agility

敏捷

Ability

准备度

Aspiration

抱负

我们建议，可以使用在线测评工具，一方面快速锁定高潜人才，另一方面优中择优：怡安翰威特AP Reasoning（逻辑推理能力测评）在线工具采用电脑自适应模式和具备高效度的测题，高效、准确、可靠地从大批量的候选人库中，锁定高潜人才；采用怡安翰威特AP ManagementTM（管理能力测评）以及ADEPT-15TM（自适应性格测评）在线工具，全面评估候选人的性格倾向和未来发展潜力，做到优中选优。怡安翰威特管培生研究结果表明，ADEPT-15TM其中有5个维度专门用于发现人才的成长性和可塑性：精通性、谦逊度、自知性、进取心和掌控性。

虎头蛇尾，后劲不足

管培生的筛选固然重要，但是比起后期的培养和落地，前期的投入只是沧海一粟。实践经验告诉我们，管培生往往是一群被过分关注，又特别孤独的群体。他们从来不缺愿景和激励，只是在漫长的培养过程中容易迷失方向，怀疑自己，他们更加期待有明晰的定位和有市场竞争力的待遇。很多企业在管培生项目实施中大多会虎头蛇尾，或者后劲不足，导致有的管培生对未来越来越茫然无知，最后流失。有的管培生在坚持的过程中，如果看不到希望，就会草草给自己找个“坑”先待着，这就有违我们设计的初衷。我们在调查中发现，管培生有几大担忧：轮岗时由于身份尴尬，不会留下，业务导师是否会把我当做自己人？轮岗时蜻蜓点水，如何快速熟悉核心业务？未来的目标岗位会不会从外部招人？

因此，培养方案需要思考如何合理定位，如何合理管理期望值，如何规避揠苗助长和虎头蛇尾。

扶上马没有送一程

管培生经过山重水复，终于修成正果，最终定岗后，似乎大功告成。然而，不少企业发现，管培生定岗后往往遇到一些列问题。典型案例如，这些通过管培生培养通道火箭提拔上来的年轻管理者发现，自己的下属比自己司龄和年龄都长、经验也更为丰富，如何处理好与这些“老前辈”的关系，更好地履行管理职责是他们面临的挑战。有些老员工对这些“毛头小子”不服，有抵触情绪，甚至频出难题，让新上任的管培生屡屡碰壁，不利于工作开展。

因此，企业要协助管培生，在定岗后帮助他们快速适岗，并帮助协调相应的资源，“扶上马，送一程”。比如说，企业可以让新上任的管培生做一些立竿见影的项目，树立威信。在团队融入方面，企业如果明确知道管培生会定岗到某一个岗位，要提前做好铺垫，帮助他们提前培养与上级、下属之间的感情，增进了解。同时，企业还应当针对性地给即将“出库”的管培生适当的培训，比如说提供《非权责影响力》的课程，让他们学会如何与比自己资历、年龄大的老员工沟通和相处。

企业需要管培生，管培生也能够成就企业后备人才梯队的培养。管培生培养绝不仅仅是企业吸引人才的招牌，也不是一蹴而就的项目，而应是一个贯穿始终的过程，需要高管、业务部门和人力资源的共同支持。企业只有从设计、筛选、培养和定岗的各个环节通盘考虑，避免上述弊端，那么培养优秀的领导人才指日可待。

怡安翰威特人才测评和领导力发展团队